Обучение и развитие: Новые задачи и новые решения

Евгения Шелякина, Менеджер направления автоматизации управления обучением и развитием персонала
Статья из AXES Review

Ещё год назад во время любой презентации возможностей модуля ETWeb^ТМ «Управление обучением и развитием» наибольшее количество вопросов вызывал функциональный блок, связанный с автоматизацией работы учебного центра. Менеджеров по персоналу интересовало, каким образов формируется расписание, как обрабатываются заявки на тренинги, как проводится сбор обратной связи и т.п. Прошло совсем немного времени, и фокус внимания сместился. Теперь мы говорим о создании базы внутренних экспертов, об участии в процессе T&D линейных менеджеров, об администрировании ротации и программ наставничества.
Что же произошло?

Одно из новых модных веяний, влиянию которых так подвержен российский бизнес?

Попытка найти более эффективную альтернативу традиционному обучению, результаты которого часто не устраивали ни службу персонала, ни руководство?

Реакция на антикризисные мероприятия по сокращению переменных затрат и поиск более дешевых инструментов?

Ответ на все эти вопросы – да.
Да, это мейнстрим. (Подробнее об этом  - чуть позже).
Да, обучение на рабочем месте дает лучший результат, чем обучение в классе, хотя бы за счет более активной позиции обучаемого и единства учебного  и рабочего опыта.
Да, использование внутренних ресурсов компании в процессе обучения и развития персонала позволяет даже при незначительном бюджете обеспечить необходимый уровень развития компетенций и отдельных навыков.

Сейчас пред T&D департаментами российских компаний стоит непростая задача. Они должны обеспечить не просто сохранение, а значимый рост профессиональных компетенций персонала. Без этого, даже при условии решения проблем финансового дефицита, компаниям вряд ли удастся адаптироваться к всё более и более жестким условиям внешней среды. Бюджеты сокращаются, требовательность к эффективности обучения со стороны руководства и линейных менеджеров растет, оптимизация численности приводит к тому, что обучение с отрывом от работы на 2-3 дня становится очень затруднительным.Решение столь сложной задачи кроется в использовании альтернативных традиционным тренингам и семинарам формах обучения.
Согласно различным специализированным обзорам в последние годы европейские и американские компании все больше и больше внимания стали уделять таким формам обучения и развития, как коучинг, обучение через социальные медиа каналы (wiki, блоги, профессиональные  и корпоративные online сообщества), смешанные программы, в которых наряду с традиционными тренингами активно используется обучение на рабочем месте, e-learning, самообучение. Следует отметить, что эти тенденции формировались в течение последних лет, набирая все большие и большие обороты.  Кризис не породил нечто новое в области T&D, он  заставил компании провести ревизию всего арсенала доступных инструментов и начать ещё более активно использовать самые эффективные из них.

Согласно опросу CIPD (the CIPD Learning and Development survey, UK),  в 2008 году вырос объем использования таких форм обучения, как внутреннее обучение, обучение на рабочем месте, коучинг, наставничество, e-learning. Внутренние программы обучения (in-house development programmes) использовали 63% опрошенных компаний. Коучинговые программы - 71%. Причем большинство опрошенных обучали и привлекали к ведению коучинговых сессий самих линейных менеджеров, минимизируя обращения к услугам внешних провайдеров.

По результатам исследования компании Bersin & Associates, 74% опрошенных компаний в 2009 году планируют более интенсивно использовать  модель смешанного обучения, в которой в комплексе используются различные формы обучения. Смешанное обучение обычно предполагает комбинацию очного и виртуального обучения, индивидуального и группового.

Ч.Дженингс ввел термин «правило 70:20:10», согласно которому обучение на рабочем месте должно занимать 70% времени, неформальное обучение (коучинг, работа с наставником) – 20%, обучение в классе (традиционные тренинги и семинары или e-learning) -  10%.

Казалось бы, выход для многих российских компаний найден. Понятно, чем может и должен быть заполнен вакуум, образовавшийся в результате отказа от тренингов.
Однако, помимо того, что само по себе начало использования более широкого набора развивающих инструментов ставит перед любой службой персонала непростую задачу по их созданию и внедрению, мы видим ещё одну сложность, которую им предстоит разрешить.
Речь идёт о более сложном администрировании процесса обучения и развития.
Процесс администрирования  новой системы обучения и развития должен будет решить следующие задачи.

1. Обеспечить управление разнообразными инструментами развития.
   Как показывает опыт, количество форм обучения и развития, доступных для компании, растёт день ото дня. Еще год назад web-конференции били чем-то экзотическим, сейчас для многих они стали обыденной практикой.

2. Интегрировать в единую систему разные формы обучения и развития.
   Все развивающие мероприятия, запланированные для сотрудника, должны быть релевантны изначально поставленным целям, отраженным в индивидуальном плане развития. При этом успешность развития должна оцениваться  исходя из совокупного  эффекта всех форм развития и обучения.

3. Обеспечить участие самих развиваемых сотрудников и их непосредственных руководителей в определении целей развития и  выборе инструментов.
   Альтернативные формы обучения и развития эффективны, но эффективны в том случае, когда они соответствуют потребностям реальной деятельности, а тот, кого развивают, занимает активную позицию.

4. Обеспечить поддержку индивидуализированных форм обучения и развития.
   Коучинг, наставничество и некоторые другие формы обучения предполагают индивидуальные цели программ, режим работы и сроки реализации.

5. Оценивать эффективность каждого развивающего мероприятия и программы развития в целом.
   Эта задача решается в большинстве компаний на уровне оценки по итогам тренинга удовлетворенности обучением. Использование широкого набора развивающих мероприятий, индивидуализированный характер обучения и развития, необходимость привлечь к оценке руководителей, экспертов, наставников, коучей  требуют как серьезной проработки процедуры оценки, так и серьезных усилий по её поддержанию.

6. Вести историю развития каждого сотрудника, учитывающую все развивающие мероприятия.
   Именно подробная история развития позволит в дальнейшем выбирать инструменты, наиболее подходящие данному сотруднику, реализовывать долгосрочные программы  и  избегать дублирования мероприятий.

7. Контролировать затраты по каждому мероприятию и сотруднику.

Согласно общепринятой практике многие российские компании учитывают затраты на проведение внешних тренингов, но не учитывают затраты на внутреннее обучение, наставничество, самообучение. Безусловно, бюджет этих мероприятий значимо скромнее. Вероятно, именно поэтому долгое время этими затратами пренебрегали. Тем не менее, в условиях дефицита бюджета и нацеленности на повышение эффективности обучения, финансовая составляющая при планировании и оценке  мероприятий и программ становится одной из ключевых.
Интеграция системы обучения и развития с системой управления эффективностью и/или системой управления талантами делает процесс администрирования ещё более сложным. В этом случае индивидуальные планы развития должны формироваться с учетом карьерных целей сотрудников, планов эффективности. Оценка результатов обучения и развития в этом случае должна согласовываться с результатами оценки эффективности сотрудника,  с оценкой его готовности к занятию целевой должностной позиции.

Решить эти задачи без специализированного программного обеспечения невозможно. Именно поэтому интерес к модулю ETWeb^ТМ «Управление обучением и развитием» за последнее время значимо возрос. Тот набор функциональных возможностей, который был создан разработчиками ETWebТМ (сначала ExecuTRACK,  а затем StepStone)  за долгие годы сотрудничества с HR службами многих западных компаний, наконец-то становится в полной мере востребованным и в России.
Кризис подталкивает нас к поиску и внедрению новых, более эффективных решений.  То, что раньше казалось избыточным и слишком сложным, теперь стало необходимым и закономерным.